安徽凯奇===》手把手教你做目标管理与工作计划

2018-01-31

目标制定的程序


目标管理:是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。


为了提升管理绩效,实现设定的结果,我们必须进行目标管理。但是在过去50多年的经济建设中,我国国内的经理人不习惯做计划,这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。但今天,我们必须学会做计划,习惯做计划,这是经理人的核心管理技能之一。


1、目标管理的误区

每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区,我们把这些误区总结出来,希望引起大家的注意。这些误区包括:

  • 管理权威,受到挑战;

  • 讨价还价,没完没了;

  • 目标模糊,完成困难;

  • 部门目标得不到下属的共识;

  • 下属无目标,等待分配,不主动;

  • 随时追踪评估很累,没时间;

  • 工作业绩无法准确评估;

  • 目标变来变去,还要鞭打快牛。


2、目标制定的程序:使命/愿景/目标


(1)从战略转化为目标的全景图



2目标制定的方法和步骤



1、怎样设定好目标


(1)无法设定好目标的原因

  • 目标与目的相混淆;

  • 定量和定性目标的问题。在这里,大家要把握好一个准则:能量化的目标要量化,不能量化的要标准化、细节化、具体化;

  • 多重目标的问题;

  • 目标冲突的问题;

  • 不了解好目标的特征。


(2)设定目标的7个步骤

  • 正确理解公司目标,并向下属传达;

  • 制定符合SMART原则的目标;

  • 检验目标是否与上司目标相一致;

  • 列出可能的问题及相应解决方法;

  • 列出实现目标所需技能和授权;

  • 列出为达成目标所必需的资源;

  • 确定目标完成的日期。

事实上,这些步骤正好符合SMART五大要素的要求,而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。


(3)制定下属目标的误区

在制定下属目标时,经理人容易走入以下误区:

  • 一些经理人认为下属各司其职,没必要对下属进行目标分解。

  • 没有让下属充分理解公司和部门目标,导致下属只关心自己的目标和任务,不考虑部门和全局的目标,使小目标和大目标的方向发生偏差。

  • 把制定下属目标看作是分配工作,不考虑下属的意见,不管下属是否认同。

  • 认为制定下属目标太费事,管理太复杂,因而对这一工作存在抵触情绪。

  • 没有把目标和工作绩效统一起来。


(4)解决下属阻力的方法

在制定下属目标时,经理人要克服下属的阻力:

①解释目标带来的好处:通过沟通,向员工解释目标给公司、部门、个人带来的好处。

②鼓励下属自己设定目标:让每名员工、每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标,养成自己制定工作目标和计划的习惯。

③循序渐进:反复训练,一步一步稳扎稳打。

④目标和绩效标准要相互统一:只有把员工的工作目标、绩效标准和他的收益统一起来才能发挥目标管理的作用。

⑤向下属说明领导对其工作所能提供的支持:告诉员工在遇到困难时会得到援助。


(5)建立下属目标的步骤

第一步:解释和介绍组织、部门的目标;

第二步:下属自我设定目标,并提出工作标准;

第三步:目标对话和沟通;

第四步:确认并书面文字化。


在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标,为了使目标更合理,还需要上下级通过对话和沟通,对目标进行调整并形成共识,再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中,要不断追踪、跟进目标的进展,不能束之高阁,撒手不管,否则就违背了制定目标的初衷。


2、如何设计目标管理表


(1)目标设立部分


(2)目标检讨部分


(3)目标管理表格举例


3目标的执行与落实过程


绩效考核是一种保证战略得以贯彻与执行的检查与纠偏工具。


1、目标执行过程中的辅导



2、如何应对员工的低目标?


作为主管,不可为员工的拒绝态度吓倒,而应通过沟通转变员工的思维习惯!鼓励员工寻找实现目标的方法,而不应该就目标值本身的高低讨价还价!


对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法,而是挖空心思想借口的个别员工,只能不换脑筋就换人。



4如何制定工作计划


计划是实现目标的行动方案,是目标落实的具体步骤。计划是基于可能发生的各种假定情况,所规划的通盘对策;是将来采取行动时所需的步骤;并必须是用书面写出来的东西。


1、制定计划关键注意事项


•计划要素一定要想清楚、写清楚、说清楚,特别是目标、成果、责任、指标等。

•调动所有相关者参与制定计划。

•确定计划前要充分沟通。

•每个计划事项必须确定要求和标准,特别是对成本的考虑。


2、制定计划的基本要点


  • 目前的情况:现在所处的位置;

  • 前进的方向:做什么,向哪里前进;

  • 行动措施:需要做什么才能达到;

  • 人员责任:谁来做;

  • 开始日期、结束日期;

  • 阶段性反馈,突发事件的处理程序;

  • 预算成本。


阶段性反馈又称为里程碑,是指每完成一个阶段的任务后,都要衡量完成的情况。可见,所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈,这样就能在发生偏差时及时纠正。另外,制定的计划还要包括突发事件的处理程序,以便把突发事件变成例行工作。


3、每月工作计划


下表是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。


最上面是个人基本信息,主要包括:

① 部门

② 计划的期间

③ 填表人

④ 日期

 

第二排是计划的主要内容:

① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。

② 完成期间,即计划开始和结束的时间。

③ 最后是所需要的资源,包括人力、物力、财力等等。


4、结果管理与过程管理


在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意:哪一个管理层级应该做结果管理?哪一个管理层级应该做过程管理?经过分析我们发现层级不同,管理的内容也不一样,具体如表所示:


5如何进行目标追踪


1、实施目标追踪的目的


  • 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果;

  • 可以评估结果,考察目标完成的效果;

  • 有利于对下属进行技能训练和指导;

  • 追踪中发现严重偏差,要分析原因;

  • 能及时纠正偏差,对计划进行修正、变更;

  • 对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。


2、计划追踪的方法


①收集信息

可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。

②评估

对收集的信息要进一步整理、分析、比较,然后选择有效的方法,按照重要性原则进行评估,再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差,则要找出引起偏差的根本原因,采取相应的纠正措施。

③反馈

将评估的结果反馈给责任人,使其了解自己的工作表现,寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。

在计划追踪的过程中,我们鼓励上级领导越级检查工作,到基层去了解实际情况,获得第一手资料。但是不要越级指挥,以免造成工作混乱。


3、追踪工作的误区


追踪工作中会有一些误区,如:

  • 在追踪工作中,我们使用的资料、数据有偏差;

  • 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底;

  • 没有制定计划、采取有效的手段;

  • 中层主管的态度和行为也可能存在误区,如某中层主管对一些员工有偏见,对他们的工作就进行过于紧密的追踪,或者只对绩效差的员工做追踪,或者只对绩效好的员工做追踪,这些做法都会引起员工的不满,甚至产生逆反情绪。


4、克服下属的抵触


在实施目标追踪的过程中,下属难免有一些抵触、对抗,对这种情况应该正确处理。

  • 通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性;

  • 使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督,追踪的目的是完成计划、实现目标,而不是盯梢;

  • 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候,让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持,并帮助他们成长;

  • 对事不对人,保持公正、冷静、客观的态度;

  • 不要以权威和命令的方式来追踪;

  • 对下属遇到的困难给与理解,并协助解决;

  • 对比较困难的问题要保持适当的弹性,不能求全责备、随意批评、埋怨,要记住我们的目的是解决问题。


5、跟进控制的步骤


跟进控制:比较实际成果和预期目标,并于必要时采取更正行为。它主要有四个步骤:

  • 订立标准;

  • 度量员工的表现;

  • 比较员工的表现和标准的差距;

  • 纠正行动。


如果表现和标准有差距,就要及时修正;如果没有,也要做一些适当的反馈。


总结:确定影响进度的因素


下面了解一下在工作计划的执行过程中,有哪些因素容易影响工作进度,对这些因素要给予充分重视,提高警惕。

①员工表现

找出员工不尽全力的原因,激励员工或更换人手。

②技能不足

技能不够熟练,需加强训练。

③人手不足

提高效率或增加人手。

④任务程序

改善、简化或创新程序。

⑤进度指标

重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。


前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上,执行力偏差首先来源于工作目标的设定,其次是工作计划的制定,最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作,如果能做好以上几方面的工作,相信企业的执行力会有大幅度的提高。